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企业对结构变化的利用产业结构的重组

作者: 时间:2020年06月30日 信息来源:

   产业结构的重组

 
  企业对结构变化的利用,实际上是大势所趋。然而,企业也具备重组产业结构的能力。一家企业能够将其所在产业引领向新的竞争方式,从而使五种竞争力量得到优化。在重组产业结构的过程中,企业也会希望其竞争者随之一起行动,从而使整个产业得到转型。尽管许多产业参与者会受益于这一过程,但是如果革新引领者能够使产业转型沿着其擅长的方向进行,那么他将成为最大的受益者。
 
  产业结构的重组可通过两种方式进行:按照有利于既有企业的方式重新分配利润,或者扩大整体利润池。产业利润重新分配的目标是增加产业竞争者的利润,而不是供应商、买方和替代者的利润,并要防止潜在的新进入者的出现。利润池的扩大则会提高产业所创造的经济价值总量,从而使产业中的竞争者、买方和供应商都能从中分得一杯羹。
 
  利润再分配。为了使产业竞争者获得更多的利润,首要的一点是确定目前是哪一种或哪几种竞争力量制约着产业的盈利能力。实际上,一家企业可能会影响到所有的竞争力量。这时,战略家的目标便是要降低供应商、买方和替代者的分摊利润,并防止新进入者的出现。
 
  比如,为了遏制供应商的强势,企业可以采取将零部件标准化的做法以降低转换供应商的难度。同时,企业可通过培植新的卖方或者改变技术的做法以避免强势供应群体的出现。为了应对强势客户,企业可以扩展服务,从而提高买方的转换成本,或者可以寻找另外一种与客户交易的方式,从而压制强势渠道。为了缓和价格竞争的利润侵蚀效应,企业可以大量生产稀缺产品(许多制药公司便采取了这样的做法),或者向客户提供拓展支持性服务。为了使新进入者知难而退,既有企业可以提高竞争的固定成本,比如,他们可以提高研发或者营销成本。为了限制替代品威胁,企业可通过拓展产品特性或者拓宽产品销售渠道以更好地体现产品的价值。比如,软饮料生产商推出自动售货机和便利店销售模式之后,他们大大提高了软饮料相对于其他饮料的易获得程度。
 
  北美最大的食品服务经销商西斯科公司给我们上演了一个产业领导者如何改良产业结构的经典案例。一直以来食品服务经销商从农民和食品加工者那里采购食品和相关产品,然后他们将这些产品集中储存并向酒店、医院、公司餐厅、学校及其他餐饮服务业配送。由于进入门槛极低,食品服务经销产业曾经见证了无数当地竞争者蜂拥而入的历史。竞争者要培植与客户的关系,而买方却对价格敏感,原因是食品占据了买方相当大的成本。同时,买方也可以变换一种做法,转而直接从生产商处购买或者通过零售渠道进货,从而彻底避开食品经销商。供应商则会充分利用其议价能力,因为供应商通常都是商品加工者与客户认可的拥有强大品牌优势的大企业。
 
  西斯科看到,鉴于其遍布全美的规模,他们可以改变这种情况。于是,西斯科发起了一次变革,引入经销商自有品牌,并根据食品服务市场的需求量身定制产品规格。西斯科强调的是为客户提供增值服务,包括信誉、菜单计划和存货管理,从而将竞争基础从价格这一唯一因素上转移开来。西斯科的这一举措以及信息技术与地区经销中心投入的增加大大提高了新进入者的门槛,并使得替代品不再具有吸引力。毫无疑问,这一产业得到了很好的整合,产业盈利能力得到了提高。
 
  对于改善产业结构,产业领导者负有特殊的责任。因为,这需要一些只有大企业才拥有的渠道。同时,产业结构得到改善也具有公众效益,因为这不仅会使产业结构改善的首倡者受益,还会造福于产业内部的所有企业。一般情况下,产业领导者比其他参与者更愿意为群体利益而付出努力,因为产业领导者通常最终是最大的受益人。的确,改善产业结构可能为产业领导者提供最有益的机遇,部分原因是进一步获取市场份额的愿望能够激发起来自于竞争者、客户甚至是供应商的强烈反应。
 
  同时,我们也要看到,产业结构重组也有其不利的一面。竞争定位和运作管理发生的盲目变化可能会使产业结构遭到伤害。面对获取市场份额的压力,或者由于迷恋于谋取私利而倡导创新,经理人可能会引发新形式的竞争,尽管这一竞争会不利于既有企业。因此,当采取措施改进自身企业的竞争优势时,战略家应当首先自问一下他们的新举措是否会破坏长远意义上的产业结构。比如,在个人电脑产业的早期发展史上,IBM曾试图通过一种能够设定产业标准并吸引补充性应用软件制造者眼光的开放式体系来弥补其后来者的劣势。在这一工程中,IBM将个人电脑的核心部分-操作系统和微处理器-拱手让给了微软和英特尔。这一将个人电脑标准化的做法加剧了价格竞争。最终,IBM成为暂时的产业领导者,但产业结构从此陷入了长期的不合理状态。
 
  利润池的扩大。当总体需求上升时,便会出现产业质量水平上升、固定成本下降和产业规模扩大的情况。同时,竞争者、供应商和买方可获得的总利润也会提高。比如,当经销渠道变得更具竞争力或者产业发现了新的潜在的产品购买者时,总利润池便会扩大。当软饮料生产商改善了自身的灌装网络从而提高了效率时,收益的不仅是软饮料公司,还有灌装企业。当企业改善了与供应商的合作并降低了供应链中不必要的成本时,总价值也会增长。这便会降低产业结构的固有成本,从而通过更低的价格提高了利润,增加了需求。再者,统一质量标准可以提升产业内的产品质量和服务水平,从而提高产品价格,最终使竞争者、供应商和客户受益。
 
  总体利润池的扩大为产业参与者创造了双赢的机会,同时也降低了恶性竞争的风险(恶性竞争经常会在既有企业有意将议价能力转移或者获取更多市场份额时出现)。然而,市场份额的扩大并不能降低产业结构的重要性。如何对扩张之后的市场进行再分最终将取决于五种竞争力量。最成功的企业在扩大产业利润池时,应当允许各有关企业不按比例共享利润的增加额。
 
  文章摘抄于:《竞争论》 作者:(美)迈克尔·波特
 
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