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怎么去做取舍效应战略定位

作者: 时间:2020年06月30日 信息来源:

   怎么去做取舍效应战略定位

 
  最后,取舍效应会出现在内部协调的限制和控制上。一旦清楚地选择某种方式竞争,高级管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之,想要为顾客提供所有服务的企业,则要承受员工每天混乱、理不出头绪的风险。
 
  竞争中,定位上的取舍效应相当普遍,对于战略也很重要。这样的效应使得企业必须作出定位上的选择,并且限制了企业所提供的产品或服务,同时也会阻挠竞争对手骑墙或重新定位的做法。因为尝试这些做法的竞争者,将伤害自己的战略,甚至降低既有活动的价值。
 
  因为取舍效应,大陆航空最终不但亏损了上亿美元,总裁遭解聘,而且不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城市机场总是误点,行李转运也过于缓慢,误点或取消航班导致每天要受理上千起投诉事件。大陆航空无法既在价格上竞争,又持续支付旅行社的佣金,但是它又不能抛开旅行社,因为还有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是,全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样,它也无法一面实行Continental Lite业务较低廉的票价,同时又为旅客提供类似竞争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是,再进一步降低针对整个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求完整服务的旅客双双不满。
 
  大陆航空试图同时以两种方式竞争:既想在某些航线提供低成本服务,又在其他航线提供完整服务,这让它饱尝骑墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应,大陆航空很可能会成功。但是经理人必须汲取忽略取舍效应会带来危险的教训。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高品质服务的便利性,恰巧与低成本战略是一致的,因为它频繁的航班均以快速登机和自动订票等低成本活动为后盾。不过构成航空品质的其他层面,如订位、餐点、行李转运等,还是需要成本才能提供。
 
  一般说来,在成本与品质间发生的不良的取舍效应,主要源自重复性、浪费性活动,准确性欠佳,或是协调不足。唯有当企业远远落后于生产力边界或此边界向外延伸之时,产品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到最佳状态时,成本与差异性之间的取舍是实际存在的。
 
  享有长达10年的生产力优势后,本田汽车与丰田汽车均碰到了难以为继的障碍。在1995年客户持续抗拒高价位汽车之际,本田汽车发现,生产平价汽车的唯一方式便是减少产品本身的功能。在美国市场,它将思域轿车的后轮碟式刹车换成成本较低的滚筒刹车,后座的皮椅也使用比较便宜的材料,并希望顾客不会发现。丰田汽车则希望将它在日本最畅销的花冠车款引进美国,并借助比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果,由于顾客掉头而去,丰田汽车只好赶快放弃了这个战略。
 
  过去10年间,经理人大幅改善经营效率之际,他们也将“消除取舍效应是好事”的思考内化。但是如果取舍效应不存在,企业根本就无法达到持久优势。结果为了保持现有地位,只能越跑越快。
 
  我们回到“什么是战略”这个问题,取舍效应为答案增加了新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应,战略的本质是选择何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不须选择,也就不需要战略;任何好的想法都能迅速被模仿;企业的表现将完全视经营效率而定。
 
  文章摘抄于:《竞争论》 作者:(美)迈克尔·波特
 
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