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取舍效应 与 经营效率

作者: 时间:2020年06月30日 信息来源:

   取舍效应 与 经营效率

 
  试想这个简单的例子:竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率则更低 原有厂商要尝试重新定位或骑墙观望,将会被迫重新设计许多活动;即使是新进厂商,虽然不像原有竞争者必须面对取舍效应,但模仿时仍面对着可怕的障碍。
 
  如果企业把定位建立在第二层次、第三层次的系统性活动整合上,优势就越能持久。这类活动系统,本质上很难让外界理出头绪,因此也很难被模仿。即使竞争者能界定出相关的交互关联性,要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难,在于它需要对许多独立的下级单位进行决策和行动的整合。
 
  竞争者即使寻求模仿一个系统性活动,也只能模仿到部分的活动,而无法全盘照搬,因此获益恐怕有限。如此一来,企业的绩效未必会获得改善,甚至可能衰退。大陆航空的Continental Lite业务模仿西南航空所带来的灾难,就是一个鲜明的例子。
 
  最后,企业内部活动的整合,会带来提高经营效率的压力和诱因,让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动,会拖累其他活动,因此会暴露其弱点,让弱点受到更多的注意;反之,一项活动的改善,会使其他活动受益。能强力整合活动的企业,很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现,只会倍增自身的优势,并增加他人模仿的障碍。
 
  一旦活动可以形成互补,竞争者除非能成功地赶上整个系统,否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业,屡战屡胜;而以类似战略跟进的竞争者,如儿童世界和Lionel Leisure却落后一大截。因此一般而言,为产业找出一个新的战略定位,通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
 
  最可取的定位是活动系统因为取舍效应而无法相容。战略定位会设计取舍规则,定义出个别活动如何调适与整合。以活动系统来看待战略,会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须具有特定的战略。依据战略来改造组织,更容易达到互补的效果,进而增加优势的持久性。
 
  这意味着战略定位不能被视为单一的计划周期,而应该具有10年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整合,可以培养组织迎合本身战略之独特性的能力和技能,而这样的持续性也会强化企业的自我认同。
 
  反过来说,频频改变定位是很耗费成本的,这不仅需要重新设计个别的活动,还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时,有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位,必会造成一味模仿或活动功能不良、功能之间不一致以及组织不协调的结果。
 
  因此,对于究竟什么是战略,我们现在可以给出充分的答案。战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功,有赖于把许多事情做好,并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合,就不可能有清晰的战略,战略也无法持久;管理将走回监督个别功能的较简单任务,经营效率则将决定组织的相对绩效。
 
  文章摘抄于:《竞争论》 作者:(美)迈克尔·波特
 
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