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成长的陷阱

作者: 时间:2020年06月30日 信息来源:

   成长的陷阱

 
  在各种影响力中,渴望成长或许对战略具有最大的影响力。而取舍和限制则似乎会局限成长。比如,服务某一群顾客,而不顾其他顾客,就对收入成长形成实际或意料中的限制;低价位营运战略,更会让在乎功能和服务的客户掉头而去。反过来说,执行差异化的战略,则会丧失在乎价格的顾客。
 
  经理人经常受到诱惑,企图超越限制而逐步扩张,结果导致战略定位模糊失焦。最后,由于成长压力或目标市场明显饱和,经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、流程动作同步化,甚至收购其他公司等方式,扩大原先的定位。多年来,美泰公司的成功,主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机,后来又扩张到洗碗机。而该产业传统的观点,都主张应该发展全面的产品线。
 
  由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞争,以及经销商的压力和顾客的鼓励,美泰终于将产品延伸到电冰箱、烹饪用具等,同时还收购了尊爵、哈维烟具、胡佛、海军上将和妙厨师等定位各异的品牌。从1985~1994年间,美泰的营业额从68 400万美元,增加到34亿美元,但是原本20世纪七八十年代还能维持在8%~12%的销售报酬率,到1989~1995年,平均值已经降到1%以下。这个问题可以用削减成本的方式加以改善,但是洗衣机和洗碗机产品仍是美泰公司的获利主力。
 
  露得清也掉入了相同的陷阱。在20世纪90年代初期,这家公司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的品牌进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题是,这些产品并非露得清所独有,此举会稀释自身的品牌形象,进而被迫走上降价促销的路子。
 
  追求成长与采取的妥协措施不一致,会腐蚀企业最初产品或目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争,也会造成混淆,并伤害组织的重心和动机。收入增加但盈利减少便是此举的结果。对此,经理人无从抉择,企业也只好着手下一轮的扩大产品线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续,直到一方认输,此一循环才会被打破,接着就是合并或缩减规模至当初的定位。
 
  文章摘抄于:《竞争论》 作者:(美)迈克尔·波特
 
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